這兩年隨著各個大廠開始進(jìn)軍 B 端市場，關(guān)于 B 端產(chǎn)品設(shè)計的討論在不斷變多。恰好近三年接觸 B 端產(chǎn)品設(shè)計也比較多，總結(jié)了一些小小的經(jīng)驗和心得。

開始之前首先明確一下概念。To B 產(chǎn)品，或稱企業(yè)服務(wù)類產(chǎn)品，區(qū)別于服務(wù)個人的消費類產(chǎn)品，目標(biāo)是為企業(yè)或組織直接節(jié)省成本/提高盈利，或通過提高某個商業(yè)環(huán)節(jié)的效率來間接節(jié)省成本/提高盈利。

我們?nèi)粘Ｔ诠ぷ髦须y免會遇到請假報銷等審批場景，常常就是在公司采購或自研的 B 端產(chǎn)品中解決的。還有面向不同職能的產(chǎn)品如財務(wù)系統(tǒng)/銷售管理系統(tǒng)/人力資源系統(tǒng)等，也都是屬于 B 端產(chǎn)品的范疇。

對于 B 端的客戶體驗來說，線上的產(chǎn)品體驗只是一部分，更重要的是線上線下相結(jié)合的全流程服務(wù)體驗。篇幅有限，本篇將重點關(guān)注 SaaS 產(chǎn)品的線上體驗設(shè)計中用戶角色分類的部分。

自然人VS 職場人

論 B 端用戶時，我們在談什么

在我們談?wù)?B 端產(chǎn)品用戶的時候，主要談?wù)摰氖锹殘鋈?。?dāng)我們把一個一個的自然人放到職場中，他們就不會像做 C 端產(chǎn)品時一樣以性別/年齡/喜好等特質(zhì)來分群，而是以角色/權(quán)利/義務(wù)來分群。需求分析也不再基于自然人性，而更多是基于角色需要。

簡單舉例來說，一個做招聘的 HR，無論是男是女，是喜歡二次元喜歡自由搏擊，坐在工位上，打開候選人的簡歷，此刻就只是一個單純的做招聘的 HR，在一個「篩選候選人」的場景里，需求是能快速找到匹配當(dāng)前崗位的新員工。

那么一個企業(yè)中有那么多的職能和職位，如果他們都是一個 B 端產(chǎn)品的服務(wù)對象，涉及到的所有角色可能都會來提出站在自己的角度所關(guān)心的問題，這些問題復(fù)雜又?jǐn)?shù)量龐大，設(shè)計師該如何取舍和分配優(yōu)先級呢？

用戶角色分類

將資源集中在最重要的人身上

一個較為復(fù)雜的 B 端產(chǎn)品可能會涉及到這四類線上用戶：Decision Maker 決策者，Primary User 主要使用者， Secondary User 次要使用者，Tertiary User 間接使用者。

決策者，顧名思義，就是那些下決策買它的人，或者說是給錢給資源的人；他們有可能是公司 IT 部的負(fù)責(zé)人，也可能就是 CEO。

他們常常不是產(chǎn)品的主要使用者，使用頻率非常低甚至完全不用，但又非常關(guān)心產(chǎn)品的最終效果和核心價值，例如流程線上化之后最終的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和內(nèi)部管控的加強等等。

他們對于某個功能的評價有時，甚至是常常，與主要使用者的感受相悖，原因也正是因為他們并不是那么關(guān)注使用過程，而可能更關(guān)心產(chǎn)品的核心作用/最終效果，品牌和價格。

滿足決策者的需要是做好 B 端產(chǎn)品的前提；很多大家感覺不好用或者不注重體驗的 B 端產(chǎn)品，仍然可能活得很好，就是因為做好了這一點。

理想的情形下，團隊基于對目標(biāo)客戶群的深入研究，對他們的需求作出理性判斷和取舍，形成趨于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并通過可配置的功能模塊靈活適配不同場景，就能打動目標(biāo)客戶群的大部分決策者。

而現(xiàn)實中很多 B 端的產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師常常會抱怨產(chǎn)品太過于銷售驅(qū)動，有時為了滿足決策者的要求，做一些并不容易被其他客戶復(fù)用的一次性需求，耗費了很多設(shè)計和研發(fā)的資源，并且讓產(chǎn)品變得越來越累贅和復(fù)雜。這個問題在文章最后會聊到。

主要使用者就非常接近于 C 端「用戶」的概念，他們是真正頻繁使用產(chǎn)品的人。

沒有他們的數(shù)據(jù)錄入和功能使用，決策者想要的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析或流程管控都是水中樓臺，所以他們對于產(chǎn)品的評價也通常會直接影響決策者的選擇。如果要在體驗上下功夫，提升 NPS（凈推薦值），瞄準(zhǔn)他們。

主要使用者通常是最容易識別的。

比如一個銷售管理系統(tǒng)，如果沒有銷售日常在系統(tǒng)中錄入客戶信息，那么管理層就無法直接通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計功能看成單進(jìn)度和轉(zhuǎn)化統(tǒng)計，協(xié)同部門也沒法通過銷售錄入的數(shù)據(jù)管理財務(wù) & 合同等相關(guān)內(nèi)容；那么普通銷售就是整個系統(tǒng)的主要使用者。

作為設(shè)計師如果能確保銷售錄入數(shù)據(jù)的流暢體驗，將會為這個銷售管理系統(tǒng)的后續(xù)功能拓展打下堅實的基礎(chǔ)。

次要使用者相對于主要使用者而言，使用頻次相對更低一些，用到的功能也比較少，往往只在某一個流程中間涉及少量操作。對于他們而言，能簡單快速找到自己的任務(wù)并順利完成就可以了。

如果一開始在次要使用者上花費了過多精力，滿足了很多衍生需求，投入產(chǎn)出比很可能是比較低的。

間接使用者是指不直接使用產(chǎn)品但會被產(chǎn)品影響或是影響產(chǎn)品的第三方；例如監(jiān)管機構(gòu)，審計等等。設(shè)計師在設(shè)計過程中如果有資源和精力，可以兼顧他們的需求。

一個簡單的 B 端產(chǎn)品不一定都會有這四類用戶；而越是復(fù)雜的產(chǎn)品越可能有更多的利益相關(guān)者，就越難抓到設(shè)計重點。

當(dāng)在需求的海洋里窒息的時候，清晰的用戶分類可以讓設(shè)計師始終保持清醒，將有限的精力和資源用到最重要的兩類用戶身上：決策者和主要使用者。

相互影響

在識別這四種用戶的基礎(chǔ)上，用戶 B 端產(chǎn)品的另一個特點值得設(shè)計師們注意：

多元的用戶需求在產(chǎn)品中常常并不是獨立存在的，而是相互影響的；且同類用戶中往往也會有更細(xì)微的分層。

舉個例子：

在設(shè)計審核后臺時，不只一個審核員在用戶訪談中提出審核過程中常常會遇到無法立即給出判斷的情況，需要停下手中的審核進(jìn)度，向經(jīng)驗更豐富的審核員請教并討論處理結(jié)果；但這種時候常感到時間緊迫，時效性壓力很大。

他們希望審核時能添加一個「跳過」的按鈕，這樣可以不耽誤手里這一批可以直接判斷的審核內(nèi)容。

審核員的需求聽上去非常清晰合理。

但此時我們還需要綜合考慮，目前因為無法跳過審核內(nèi)容，審核員在壓力下會爭取在最短的時間內(nèi)去尋求幫助并找到合適的審核策略。

而如果以「提升審核員的審核效率和體驗」的目的順應(yīng)審核員的需求添加這個「跳過」按鈕，被跳過的復(fù)雜審核內(nèi)容的時效性如何得到保障呢？

是否需要專門安排一個經(jīng)驗豐富的審核員同時來處理這些被跳過的審核內(nèi)容？

如果新手審核員可以輕易跳過自己無法判斷的內(nèi)容，這又是否利于他們自己的成長？

「高難度審核內(nèi)容」是否能有明確的定義來約束審核員，讓點擊「跳過」按鈕這件事情有據(jù)可循而不會變得過分隨意？在添加這個按鈕之前，需要想清楚這一系列問題，確保它們能夠得到妥善解決。

理解「銷售驅(qū)動」

需要改變，還是需要適應(yīng)。

最后再聊聊前面提到的問題：如果產(chǎn)品過于「銷售驅(qū)動」，以至于作為設(shè)計師無法合理分配資源和精力，專注在產(chǎn)品的核心用戶和核心流程上，設(shè)計師該怎么做呢？

這個問題雖然不是本篇的重點內(nèi)容，卻實實在在困擾著很多做 B 端設(shè)計的小伙伴，就著自己的理解希望能給出一些啟發(fā)。

1. 多層傳達(dá)的需求收集過程

對于 B 端產(chǎn)品，尤其對外售賣的 SaaS 產(chǎn)品來說，需求常常是由客戶的決策代表轉(zhuǎn)述給項目經(jīng)理 & 銷售，而非業(yè)務(wù)人員直接提給產(chǎn)品設(shè)計團隊，這是第一層信息流失；

然后團隊內(nèi)部通過業(yè)務(wù)經(jīng)理/銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)述給產(chǎn)品設(shè)計團隊，這可能造成第二層信息流失。

同時因為產(chǎn)品經(jīng)理和設(shè)計師在過程中只能被動接受信息，失去了深入挖掘和與客戶探討的機會，很難充分理解需求場景，也無法基于自己的理解提出比客戶所要求的更好的解決方案，從而失去了主動權(quán)。

要解決這個問題，產(chǎn)品設(shè)計團隊需要更加主動地參與需求收集的環(huán)節(jié)：

一是盡量制造機會參與需求討論，多與項目經(jīng)理和銷售一起身臨現(xiàn)場與客戶溝通；

二是積極與銷售和項目經(jīng)理等直接接觸客戶的同事打交道；長期直接接觸客戶的人員對于產(chǎn)品的核心賣點以及競品的優(yōu)劣往往有敏銳的洞察，對于產(chǎn)品設(shè)計人員理解客戶的角度有很大的幫助。

最理想的情況是嘗試將用戶調(diào)研流程化：

在需求討論的前期，組成專人小組，到客戶現(xiàn)場實地調(diào)查，通過分角色的訪談，詳細(xì)采集需求場景和用戶需求；在產(chǎn)品設(shè)計過程中，可以同時參考用研團隊的結(jié)論和銷售同事的輸入；在產(chǎn)品交付前，也可進(jìn)行分角色的可用性測試等來幫助產(chǎn)品及時調(diào)整；交付后收集客戶反饋以便之后進(jìn)一步完善產(chǎn)品。

如果資源不足，可以將所有環(huán)節(jié)的調(diào)研都盡量傾斜在主要用戶上。

這樣做的好處是產(chǎn)品設(shè)計團隊能扭轉(zhuǎn)因為信息流失和溝通不暢導(dǎo)致的被動局面，建立對客戶更加深入全面的了解，做出滿意度更高 & 更容易成功交付的產(chǎn)品；在長遠(yuǎn)上也有利于產(chǎn)品設(shè)計團隊對目標(biāo)客戶場景的深入理解和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的沉淀。

并且流程化的用戶調(diào)研環(huán)節(jié)可以給客戶傳達(dá)一種專業(yè)的感受，讓客戶感到受重視，可以成為客戶服務(wù)體驗流程中的加分項。（不要擔(dān)心會打擾客戶，他們其實也挺需要存在感的：）

2. 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 vs. 非標(biāo)產(chǎn)品

還有一個需要考慮的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與非標(biāo)產(chǎn)品的區(qū)別。

打造一個標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品需要長遠(yuǎn)而精準(zhǔn)的定位和分析；這些分析往往不是在做加法，而是在做減法。只有通過對需求進(jìn)行強有力的把控，將標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品定位在相對明確的方向上，對衍生需求進(jìn)行適當(dāng)割舍，并不斷對核心流程進(jìn)行打磨，才不至于做著做著變成了什么都有但都不好用的龐然大物。

但如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品面對的場景本身是一個非標(biāo)準(zhǔn)化的場景，每個客戶都有截然不同的要求和處理方式，甚至無法找到一個足夠大的有共同需求的客戶群體，并且短時間內(nèi)也無法通過教育市場把場景轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化的場景，此時根據(jù)每個客戶定制化的項目制產(chǎn)品往往比標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品更加貼合實際用戶需要。

項目制產(chǎn)品往往講求短平快，在盡量短的時間內(nèi)抓住客戶的核心需求進(jìn)行設(shè)計和開發(fā)，并成功交付；此時設(shè)計師需要更設(shè)身處地站在客戶的角度，以快速交付項目為主要目標(biāo)。

在實際工作場景中，有時也會以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品與定制化需求打包售賣的方式，此時設(shè)計師需要及時調(diào)整定位，以開放的心態(tài)看待定制化需求，而不用以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的要求來批判客戶的選擇。

結(jié)語

由于 B 端與 C 端產(chǎn)品在商業(yè)本質(zhì)上的不同，產(chǎn)品設(shè)計的目標(biāo)和套路也會有相應(yīng)的變化。對于 C 端產(chǎn)品而言，視覺層的重要程度相對更高，而界面是否優(yōu)美流暢非常直觀，設(shè)計師的價值更容易得到體現(xiàn)；對于視覺層優(yōu)先級不那么高的 B 端產(chǎn)品而言，設(shè)計師的價值體現(xiàn)就更隱性一些。從 C 端轉(zhuǎn) B 端的設(shè)計師小伙伴們常常會感到很大的反差，甚至很多小伙伴吐槽 B 端產(chǎn)品不注重設(shè)計，很少有機會可以做一些新穎時尚的界面和交互，工作沒有成就感。

B 端產(chǎn)品相對于 C 端產(chǎn)品來說，業(yè)務(wù)場景，功能邏輯，用戶構(gòu)成等各方面大多都會更復(fù)雜一些，在業(yè)務(wù)理解/產(chǎn)品認(rèn)知/交互能力/邏輯思維層面上都很具有挑戰(zhàn)性，可以很好地鍛煉設(shè)計師的綜合能力。

第一步，就讓我們先從正確劃分用戶類型出發(fā)，擺正設(shè)計重心，調(diào)整心態(tài)，來迎接更多的挑戰(zhàn)吧 ～

B 端產(chǎn)品設(shè)計規(guī)范：

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