@窒息紅Leon?：前車之鑒后事之師，聰明的人可以從別人的錯誤中學(xué)到經(jīng)驗。這次特意邀請了七位邁入職場不久的產(chǎn)品經(jīng)理、交互設(shè)計師同學(xué)，分享那些他們踩過的坑。話不多說，收獲有多少，就看你有多聰明啦。

當(dāng)從象牙塔走入職場，新人們除了興奮和憧憬以外更多的還有緊張和迷茫：對龐大業(yè)務(wù)的不熟悉、對工作模式和規(guī)范的不了解、對同事和前輩的生疏，都是新人成長的必經(jīng)之路。有些坑，需要我們親自踩過才能有深刻的體會，但是前車之鑒后事之師，聰明的人一樣可以從別人的錯誤中學(xué)到經(jīng)驗。

這次特意邀請了七位邁入職場不久的產(chǎn)品經(jīng)理、交互設(shè)計師同學(xué)，分享那些他們踩過的坑。話不多說，收獲有多少，就看你有多聰明啦。

交互設(shè)計師 鴻影 from 阿里巴巴

1. 無腦悶頭執(zhí)行

過程描述：接到需求的時候，對方描述了一個具體的解決方案，就直接陷入這個方案里去構(gòu)思細節(jié)。

原因反思：對「交互設(shè)計」的全流程認知不透徹，思考深度不夠，以為出線框出界面就是工作大頭，目標(biāo)什么的有產(chǎn)品經(jīng)理想就夠了，而不去思考目標(biāo)本身、目標(biāo)和需求方描述的解決方案關(guān)聯(lián)是否合理。

如何避免：開始設(shè)計前一定要和需求方進一步溝通清楚，明確業(yè)務(wù)目標(biāo)和用戶場景的合理性，并用自己的語言重新描述放在設(shè)計文檔第一頁。對需求方給出的具體解決方案，不要讓它框住自己的思路，而是反推確認方案背后的目標(biāo)本質(zhì)，回到目標(biāo)導(dǎo)向設(shè)計上來。

2. 缺少全局視野

過程描述：接一個需求就加一塊內(nèi)容，而不思考如何和之前已有的信息結(jié)構(gòu)系統(tǒng)整合，久而久之變成了縫縫補補式的堆砌，產(chǎn)品的整體感、一致性、擴展性變差。

原因反思：沒有從系統(tǒng)的角度來梳理看待問題，對內(nèi)容之間的關(guān)聯(lián)感知弱，只顧聚焦當(dāng)前業(yè)務(wù)需求的細節(jié)，忽視了對產(chǎn)品整體層面的影響，或雖有意識到，但因為畏懼工作量、溝通成本等不愿意推進整體角度的優(yōu)化。

如何避免：提醒自己不能老摳細節(jié)，將需求們整合起來，列舉會被影響到的產(chǎn)品功能點，系統(tǒng)梳理優(yōu)化信息結(jié)構(gòu)，打包進一個解決方案，并在設(shè)計時考慮到未來新需求接入后的擴展性。敢于適時打破之前的框架，總是在舊方案上直接加?xùn)|西，短期思考和設(shè)計的成本低了，但難以維持長久。

3. 忽視UI呈現(xiàn)

過程描述：覺得自己不是專業(yè)視覺設(shè)計師，交互稿不用太在意UI上的質(zhì)量，隨便東拼西湊一下能表達出東西就可以了。

原因反思：對交互和視覺的分工認知太狹隘，實際上，像布局、柵格、字數(shù)限制、內(nèi)容重心層次這些東西都是在交互設(shè)計階段就必須考慮和表達清楚的事情，交互設(shè)計師偷懶會導(dǎo)致視覺設(shè)計師受到影響（比如因為內(nèi)容放不下，要完全把布局方式推翻等）。

如何避免：交互設(shè)計師必須懂得基礎(chǔ)UI設(shè)計原則，用高標(biāo)準(zhǔn)來對待自己的交互稿，這也是專業(yè)交互設(shè)計師和會畫原型的產(chǎn)品經(jīng)理的區(qū)別；在很多公司里交互設(shè)計師直接出高保真是常見的現(xiàn)象，不要把自己的技能棧限死，這樣不利于長期發(fā)展。

4. 逃避退讓溝通

過程描述：不敢主動向合作伙伴去溝通和爭取一些事情，過于站在產(chǎn)品經(jīng)理和開發(fā)的角度著想（這個成本會不會太高了啊我還是不考慮了吧），而缺少對產(chǎn)品體驗底限的強勢堅守。

原因反思：新人意識還在，臉皮不夠厚，總覺得自己資歷淺薄，在合作伙伴面前沒什么話語權(quán)，所以還沒開始溝通就自己把自己先嚇退了。

如何避免：提醒自己已經(jīng)畢業(yè)，已經(jīng)是正式設(shè)計師了，要學(xué)會獨當(dāng)一面，不能還用實習(xí)生的心態(tài)來對待手里的事情。嘗試鼓起勇氣去和合作伙伴爭取，嘗試從對方的利益點來解讀自己想做的事情能帶來的幫助，給自己設(shè)一個產(chǎn)品體驗的底線，幾次溝通下來，你會發(fā)現(xiàn)對方根本沒有自己想像中那么可怕和難說服。

交互設(shè)計師 寶玲 from eBay

我就簡單說兩個。我們公司設(shè)計部比較弱，是交互UI混在一起的，可能有些不太適合多數(shù)人：

1. 不追蹤開發(fā)效果

過程描述：許多設(shè)計師在完成了一個模塊的設(shè)計之后就進入下一個模塊的設(shè)計，永遠處于設(shè)計的狀態(tài)，而不去追蹤設(shè)計效果的開發(fā)實現(xiàn)。實際上，開發(fā)結(jié)果和設(shè)計效果往往會有出入，特別是設(shè)計師不管開發(fā)效果的時候，不少前端會自作主張或者錯誤理解設(shè)計稿，最終開發(fā)出不盡如人意的產(chǎn)品。

原因反思：設(shè)計師往往認為設(shè)計過程是最重要的，提交了設(shè)計稿之后自己的任務(wù)就完成了，接下來的開發(fā)環(huán)節(jié)不歸自己管了，應(yīng)屬開發(fā)和產(chǎn)品經(jīng)理來負責(zé)，如果開發(fā)不理解設(shè)計稿也肯定來問設(shè)計師的，設(shè)計師只管等著被問就好了。而實際上，人都有惰性，開發(fā)也會碰到問題不來問，寧愿自作主張的。產(chǎn)品經(jīng)理也會更注重大局，而忽視交互視覺上的小瑕疵。將設(shè)計稿完美地開發(fā)出來需要設(shè)計師對后續(xù)開發(fā)的跟進和反饋。

如何避免：首先在提交設(shè)計稿時就應(yīng)按照開發(fā)寫代碼的方式將設(shè)計稿標(biāo)注好，如果標(biāo)注的字太小，也可以在郵件里再寫一遍，以便開發(fā)能有明確的參考。其次，將設(shè)計稿提交之后隨時跟進開發(fā)進度，對于開發(fā)結(jié)果出現(xiàn)的諸如沒對齊、沒有邊界線、padding大小不對等等細節(jié)進行反饋請求修改。

2. 不懂技術(shù)

在國內(nèi)，不懂技術(shù)對于設(shè)計師來說似乎無可厚非，許多公司的招聘廣告里絲毫不要求設(shè)計師懂技術(shù)。然而懂一點前端開發(fā)是你的設(shè)計可以被完美開發(fā)還原的基礎(chǔ)。懂前端可以讓你以開發(fā)想要的方式來標(biāo)注你的設(shè)計稿，降低了設(shè)計師和前端之間的溝通成本，有時甚至可以幫前端改一些他懶得改的細節(jié)代碼，以使開發(fā)作品更符合自己的設(shè)計原型。

原因反思：許多公司招聘設(shè)計師不要求設(shè)計師懂技術(shù)，面試時也不會涉及任何技術(shù)問題；設(shè)計師理所當(dāng)然地認為技術(shù)屬于開發(fā)的管理范疇，自己只要能設(shè)計出來的，開發(fā)一定有辦法開發(fā)出來；犯難情緒，覺得技術(shù)難懂，不想學(xué)。

如何避免：我提倡設(shè)計師去接觸一些前端知識，即使自己一行代碼都不寫，不練習(xí)寫代碼，但至少也要看看前端代碼是如何構(gòu)造而產(chǎn)生界面的。推薦 https://www.w3schools.com/ 這個網(wǎng)站，能系統(tǒng)地學(xué)到許多前端知識。

交互設(shè)計師（實習(xí)）Thor from 網(wǎng)易游戲

想提一點我自身感覺特別深，就是在進行討論時，要懂得始終讓討論在同一個維度上，說白了就是討論的是同一個問題。

說兩個案例：

1、在前一份燃健身實習(xí)時，boss是大熊，前美麗說副總裁，性格非常直爽的一個人。有一種很明顯的體會就是，大熊參加的會議，討論產(chǎn)品的效率會提升不少。因為每次在討論某個問題的時候，參與的人可能會從不同的角度去分析或則思考，得出的結(jié)論也會不一樣。大熊往往會出來控場，每次的控場都非常的果斷，只要有其他緯度的延伸，就會及時的遏制住，確保當(dāng)前緯度的問題可以更好的進行下去。

2、第二個案例說一說最近的，目前在網(wǎng)易游戲?qū)嵙?xí)，在這份實習(xí)過程中，同樣經(jīng)常需要參加評審以及討論。有一次在和導(dǎo)師討論我的設(shè)計方案時，導(dǎo)師提出了我方案中做的不好的地方，并具體說明了理由，但當(dāng)時我并沒有就這個角度去回應(yīng)，而是自己從其他角度進行了更多的解釋。不得已導(dǎo)師又繼續(xù)重復(fù)了一遍，并順便指出了我所提出的角度存在的問題，這才讓我兩的溝通更加順暢。

分析：這兩個案例都說明了討論在一個維度上的重要性，不管是參與評審還是1對1的討論，假如各方之間的觀點并不在一個維度上，是無法達成一個共識的，因為不同的理由只能對應(yīng)于不同的維度，當(dāng)維度相同時，各方之間才能夠正面的進行碰撞。

小菜，F(xiàn)lyme Research & Design Center，準(zhǔn)交互設(shè)計師

1. 在進入產(chǎn)品形態(tài)發(fā)展較為成熟的公司時，常會設(shè)計出違背設(shè)計守則的設(shè)計

（尤其在手機廠商，設(shè)計 ROM 時有著非常多的設(shè)計規(guī)范。）

踩坑過程：在入職一周后便進行了 Flyme 某應(yīng)用的概念設(shè)計，在設(shè)計時我嘗試了很多新穎的交互和視覺，甚至有過顛覆 Flyme 的天真想法。但由于對 ROM 設(shè)計規(guī)范了解不透徹，以及不夠重視 ROM 一致性，最后被同事噴了「真?概念」。

如何避免問題再次發(fā)生：在進入一家公司時，先不著急接手設(shè)計項目，或者利用接手項目前的時間，深度體驗公司的產(chǎn)品，并且將規(guī)范整理和記憶。

2. 前輩的指導(dǎo)看作是真理

踩坑過程：剛?cè)肼殘鰰r，每次評審面對一群 boss 時都會提心吊膽，boss 也會對自己的設(shè)計稿提出各種建議。頂著壓力之下和對前輩的認可，往往 boss 說什么都沒經(jīng)過多思考就點頭認可，但回頭自己一想?yún)s四處有問題。

如何避免問題再次發(fā)生：評審實際上也是一場討論會，經(jīng)驗再豐富的前輩也會判斷不準(zhǔn)確，更何況他們僅僅是評審時才進入思考模式，多表達自己觀點和設(shè)計時的思考。但更為重要的是，培養(yǎng)獨立思考能力。

3. 和同事討論關(guān)于過于激烈而最后引發(fā)爭吵

踩坑過程：當(dāng)時做了一項新功能，就是否需要新手引導(dǎo)的問題和我的導(dǎo)師討論了起來。我們各自表達了加入新手引導(dǎo)的利弊，但又各持態(tài)度，最后誰也不讓誰而引發(fā)了爭吵。過后導(dǎo)師還向自己道了歉，我為此非常愧疚。

如何避免問題再次發(fā)生：當(dāng)討論時雙方各持態(tài)度時，多一些人加入討論會產(chǎn)生不一樣的觀點，或許能成為矛盾下的「潤滑劑」，也或許會得出更好的結(jié)論。

匿名，Microsoft Research Asia，UX 設(shè)計實習(xí)生

作為職場新人，除了錘煉專業(yè)技能，工作中的「性格」表現(xiàn)也應(yīng)當(dāng)注意。

踩坑過程：剛開始工作時，常把一些學(xué)校的習(xí)慣代入到公司中，例如在工作中過多的曝露自己的私人生活與喜好。這樣的行事方式容易給周邊的同事留下一個在你意料之外的標(biāo)簽，如「愛打游戲」「宅男」「養(yǎng)貓人士」。我就是因此常被不熟悉的同事誤認為工作不夠飽和，貪玩?；蛟S這樣能給大家留下一個有趣，容易相處的好印象，但是在工作場合，讓人想起你的第一件事更應(yīng)該是「專業(yè)」而不是其他東西，這樣才能體現(xiàn)出你在公司的價值和重要性。

如何避免問題再次發(fā)生：工作外的事情在工作場合以外和好友同事分享便已足夠?！改阌锌催^你的老板跟你分享他的私生活嗎？」

from 卿詞 聚劃算 產(chǎn)品經(jīng)理（實習(xí)）

問題點：

初入大公司陷入「螺絲釘」情緒，拘泥于產(chǎn)品細節(jié)和功能體驗。

描述：

上一份工作是在一個創(chuàng)業(yè)公司兼任產(chǎn)品與交互設(shè)計，更多的強調(diào)快速迭代拿到結(jié)果的執(zhí)行力和產(chǎn)品體驗上的細節(jié)雕琢能力，工作效率和用戶體驗設(shè)計是我的核心競爭力。但是到了阿里后，我的工作職能調(diào)整成為了進口業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理。這是一個更前臺化，業(yè)務(wù)化的崗位。初期在慣性下，我仍然過多的拘泥于單點的執(zhí)行和前臺玩法的視覺優(yōu)化上，在業(yè)務(wù)層面的思考不夠全面也不夠深入，沒有在一個大的業(yè)務(wù)方向下去進行長線的規(guī)劃。一方面，我沒有意識和主動承擔(dān)我對業(yè)務(wù)的決策能力，另一方面，基于業(yè)務(wù)淺層的功能設(shè)計也很難給我?guī)硖岣摺?/p>

而當(dāng)我逐漸意識到這個問題后，我開始花更多的時間去了解行業(yè)特點，對待競品更多的從業(yè)務(wù)上的競爭力（貨品結(jié)構(gòu)、銷售模式、目標(biāo)人群、運營策略等）而非功能設(shè)計和視覺展現(xiàn)去分析，積極地約運營和UED同學(xué)探討業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀和未來發(fā)展，我把自己更多的放在了一個業(yè)務(wù)經(jīng)理的位置，愈發(fā)的意識到產(chǎn)品只是業(yè)務(wù)執(zhí)行中的一種工具和手段。只有基于業(yè)務(wù)層面的分析和決策才是決定業(yè)務(wù)未來發(fā)展的核心點，而產(chǎn)品設(shè)計和體驗設(shè)計，更像是業(yè)務(wù)實現(xiàn)目標(biāo)的一種表現(xiàn)形式，決定了業(yè)務(wù)達到“天花板”的速度。

結(jié)論：

1. 在大公司不要局限于所處業(yè)務(wù)和團隊，將自己束縛于“螺絲釘”的定位中。在產(chǎn)品執(zhí)行之外，主動承擔(dān)業(yè)務(wù)的思考和決策工作，積極的進行跨類目、行業(yè)、bu的溝通與合作。雖然每個人負責(zé)的業(yè)務(wù)可能很有限，但是，能夠?qū)拥臉I(yè)務(wù)確是無限的。
2. 產(chǎn)品設(shè)計本身沒有好壞，只看是否能表達這個業(yè)務(wù)的運營策略。在我看來，做的好（產(chǎn)品執(zhí)行、問題解決）的同時，更要想清楚（對于業(yè)務(wù)核心和下階段重點的判斷），前者是職業(yè)能力的體現(xiàn)和獲取信任的基礎(chǔ)，而后者才決定了能在當(dāng)前位置和業(yè)務(wù)上走的高度。
3. 產(chǎn)品經(jīng)理是一個很大的籮筐，具體到某一公司某一行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理，其職業(yè)發(fā)展和能力修煉和方向都是非常不一樣的，一定要迅速找準(zhǔn)當(dāng)前業(yè)務(wù)的重點，明晰自身定位，做到工作效能最大化。
4. 在我的問題中其實還隱藏了一點，為什么我會拘泥于產(chǎn)品體驗和淺層執(zhí)行上，我認為，恰恰是我對自身能力的不夠自信（hold住業(yè)務(wù)，說服大家），所以才選擇了一條更加封閉和短期就看得見反饋的體驗優(yōu)化之路。結(jié)論就是，不要用戰(zhàn)術(shù)（產(chǎn)品執(zhí)行、功能設(shè)計）上的勤奮來掩蓋戰(zhàn)略（業(yè)務(wù)規(guī)劃、團隊領(lǐng)導(dǎo)）上的懶惰。

form 寶鵬 阿里巴巴 產(chǎn)品經(jīng)理

不要過度關(guān)注于產(chǎn)品本身，避免成為工具人

工具人： 消耗絕大部分精相對比較確認要做的事情中，而欠缺對于全局、業(yè)務(wù)或者對于自身的考慮，導(dǎo)致自己成為了公司的“螺絲釘”，可替代性強，就像工具一樣，公司用你就用，不用可以隨時裁掉。

在阿里巴巴等偏重業(yè)務(wù)導(dǎo)向的公司中，“產(chǎn)品”僅僅是業(yè)務(wù)或者需求落地的抽象工具，因此“產(chǎn)品”并不代表了業(yè)務(wù)的所有。在這種境況中“產(chǎn)品”實現(xiàn)或者是說放大了業(yè)務(wù)的價值，是業(yè)務(wù)價值的主要承載體。

我認為沒有任何業(yè)務(wù)場景更準(zhǔn)確的說沒有應(yīng)用場景的“產(chǎn)品”是沒有存在必要的。即便是在因緣際會下某些“產(chǎn)品”進入了大眾視野，我相信這類“產(chǎn)品”也很容易死掉。因此不要認為“產(chǎn)品”只要做的足夠好，體驗足夠極致，那么就一定會有可觀的用戶和可觀的流量。

案例：

在做無線產(chǎn)品的時候（支付寶-首頁下拉更多-云市場），接到一個任務(wù)是使用支付寶的掃碼支付來提供一個在B2B線下掃碼下單（讀者請注意，這里是掃碼下單并非是走直接轉(zhuǎn)賬哈）的功能。我認為保證用戶的點擊、掃碼體驗以及功能性是比較重要的，因而花了大量的精力在控件優(yōu)化和掃碼性能、功能的提升上。誠然，這些東西無論在何時何地都是十分重要的。然而在線下推廣我們業(yè)務(wù)的初期，發(fā)現(xiàn)了一些問題：

1、不少用戶連支付寶都沒有用過，更不用說掃碼；
2、掃碼支付存在用支付寶賬號免登陸到1688的邏輯，然而由于歷史原因淘寶-支付寶-1688的賬號并不是一一對應(yīng)的，導(dǎo)致登陸失??；
3、下單過程實際上是一個掃碼到店鋪頁面，并點擊向檔口付款來進行支付，存在用戶的跳失。

因此實際上我要做的并不是一個功能，而是一個場景：用戶在線下的登陸-掃碼查看店鋪-向店鋪支付-支付寶支付成功，而并非掃碼本身，并且還需要從業(yè)務(wù)角度考慮如何讓沒有用過支付寶的人進入到這個場景中，以及如何讓用過支付寶但是只習(xí)慣掃碼轉(zhuǎn)賬的人使用掃碼下單而不再用掃碼轉(zhuǎn)賬才是應(yīng)該考慮的問題。

歸納：

產(chǎn)品設(shè)計和實現(xiàn)過程中要使用全局業(yè)務(wù)思考原則和優(yōu)先級判定原則來解決上述問題。在如上的場景中，需要利用全局業(yè)務(wù)思考原則來進行“產(chǎn)品”的判定，我做的到底是功能還是場景，如果是做功能那需要聚焦的是哪方面，如果是要做場景則要保證怎樣的業(yè)務(wù)閉環(huán)。

根據(jù)全局思考的原則，我們再回來查看以上場景中的問題。

1、用戶沒有用過支付寶，則需要通過線下運營的方式來考慮這個問題。因此需要向老板提出配備運營團隊或者同支付寶來合作來進行共同地推裝機，這個不是產(chǎn)品所能夠解決的問題。

2、首先理清楚賬號對應(yīng)邏輯，能夠?qū)?yīng)的做到無感登陸；對應(yīng)關(guān)系無法查到的則給予提示告訴用戶你目前的賬號狀態(tài)，要如何操作才能夠繼續(xù)接下來的功能。

3、下單跳失這個問題同樣不是產(chǎn)品能夠解決的問題，因為掃碼支付同直接轉(zhuǎn)賬的方式并沒有任何的優(yōu)勢，反而操作多了一點點的成本，再次，即便是用戶付現(xiàn)金也沒有任何差別。那么需要通過確認使用如何的運營策略來勾住用戶（比如紅包、滿減、積分等方式）。

從如上來看，掃碼下單流程的“產(chǎn)品”功能本身反而是次要的了。

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