從某種程度上看，過(guò)度的追求 KPI，與創(chuàng)新是相悖的。

最近在進(jìn)行設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)的 KPI 設(shè)計(jì)，有一些思考，在這里沉淀一下，也想和大家做一些交流。

在專(zhuān)有 KPI 設(shè)計(jì)這個(gè)問(wèn)題，我們先問(wèn)自己一下，設(shè)計(jì)師為什么需要 KPI？

是因?yàn)闃I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)都有，所以我們也要？還是我們無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估設(shè)計(jì)師的工作成果？不同設(shè)計(jì)師的成果差異太大，我們需要統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)？還是我們需要設(shè)計(jì)師了解自己與其他設(shè)計(jì)師的優(yōu)勢(shì)或差距，幫助他們成長(zhǎng)？KPI 的存在，一定是為了解決某個(gè)或某些問(wèn)題。而面對(duì)不同的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，KPI 的設(shè)計(jì)思路也不一樣。

首先，我們按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)規(guī)模來(lái)分，分為「小規(guī)模團(tuán)隊(duì)」和「大規(guī)模團(tuán)隊(duì)」。

之所以按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)規(guī)模來(lái)分，因?yàn)樵谌魏晤?lèi)型的管理中，我們都會(huì)面對(duì)一個(gè)「管理幅度」的問(wèn)題?！腹芾矸取故枪芾碚哂行ПO(jiān)督與管理直接下屬的數(shù)量指標(biāo)，一旦超過(guò)某個(gè)限度，就無(wú)法對(duì)下屬進(jìn)行有效的管理。管理學(xué)上通常認(rèn)為，一個(gè)人能夠直接管理的人數(shù)不超過(guò) 7 個(gè)，一旦超過(guò)這個(gè)數(shù)量，就需要增加串聯(lián)級(jí)，并有效管理的需要。

所以，我們把 7 個(gè)人以?xún)?nèi)的團(tuán)隊(duì)稱(chēng)為小團(tuán)隊(duì)，這樣的團(tuán)隊(duì)按我理解，是不需要 KPI 的。

而是有一個(gè)前提條件，就是有一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者，要做到合格，他必須滿足一些基本條件。

了解每個(gè)下屬的能力，有必要的話，可以根據(jù)能力分布設(shè)置能力標(biāo)簽

團(tuán)隊(duì)管理者很大一部分的工作是進(jìn)行任務(wù)的分配與處理，合理的分配任務(wù)能夠最大化團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而合理分配的替代，就是讓合適的人，做合適的事。

根據(jù)下屬的發(fā)展預(yù)期，幫助他們制定適當(dāng)?shù)穆氀囊?guī)劃

有團(tuán)隊(duì)的人也是一樣，有的人向往專(zhuān)業(yè)精進(jìn)，有的期待管理賦能。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員需要有準(zhǔn)確的洞察，把他們的期待，和企業(yè)的預(yù)期結(jié)合在一起。

對(duì)過(guò)程有效管理，對(duì)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任

員工由于工作內(nèi)容和職位的限制，通常無(wú)法對(duì)上面有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)和判斷，有效的過(guò)程管理，就是站在更高的角度提升價(jià)值，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

小規(guī)模團(tuán)隊(duì)如果長(zhǎng)期表現(xiàn)不佳，事先考慮的不是給設(shè)計(jì)師加 KPI，而是團(tuán)隊(duì)管理需要換人了。

接下來(lái)，我們說(shuō)一下「大規(guī)模團(tuán)隊(duì)」。大規(guī)模團(tuán)隊(duì)指的是直接管理人數(shù) 7 人以上的團(tuán)隊(duì)。組織規(guī)模的擴(kuò)大，我們必須增加參與級(jí)別，從而達(dá)到有效管理的要求。

管理幅度參數(shù)表：權(quán)數(shù)尺度，管理幅度就越小，需要的管理層次就越多，但是，將會(huì)直接面對(duì)的一個(gè)問(wèn)題就是，關(guān)聯(lián)級(jí)越多，信息交流越不順暢，溝通成本會(huì)納入該級(jí)別的增加成倍的增長(zhǎng)，這時(shí)候，我們就必須通過(guò) KPI 和 OKR 的設(shè)計(jì)，讓企業(yè)所有的成員保證目標(biāo)的一致性。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是當(dāng)公司的決策層制定目標(biāo)以后，高層、中層及基層能夠保證所做的事情都是為這個(gè)目標(biāo)服務(wù)，不同的中心、部門(mén)、處組形成達(dá)成目標(biāo)的合力。

所以，設(shè)計(jì) KPI 和 OKR 的目的，是為了保證你的階段性工作與公司的整體目標(biāo)一致。

我們以電商設(shè)計(jì)師的 KPI 計(jì)算，某個(gè)電商企業(yè)今年的目標(biāo)，是 GMV 達(dá)到 10 億，遵循平均客單價(jià)逐步增長(zhǎng)，需要達(dá)到 100W 的訂單量，而按照正常轉(zhuǎn)化率 10% 回推，則需要 1000W 的瀏覽量。假設(shè)當(dāng)前的瀏覽量只有 500W，那么這個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)今年的目標(biāo)就是增加 500W 的瀏覽量（或者把轉(zhuǎn)化率提高到20%）。那么，設(shè)計(jì)師的指標(biāo)就是通過(guò)運(yùn)營(yíng)創(chuàng)意、廣告創(chuàng)意，吸引更多的關(guān)注（或通過(guò)詳情頁(yè)的優(yōu)化，把轉(zhuǎn)化率提高）。

明確了設(shè)計(jì)師的目標(biāo)，那接下來(lái)就把具體的指標(biāo)分解到各個(gè)月份里去完成就行了嗎？NO。指標(biāo)的達(dá)成依賴(lài)于能力的培養(yǎng)和提升，而能力的提升是一個(gè)漸進(jìn)式的過(guò)程，因此我們對(duì)于指標(biāo)的分裂也需要有一個(gè)階段式分布，500W 的新增瀏覽量，我們把它分割成 4 個(gè)季度考核，Q1-50W，Q2-100W，Q3-150W，Q4-200W。我們的考核方式是，月度看過(guò)程，季度看結(jié)果。月度看能力是否得以提升，季度看指標(biāo)是否達(dá)成。所以，一個(gè)完整的季度 KPI 就由這幾個(gè)方面構(gòu)成：

基礎(chǔ)指標(biāo)就是完成基礎(chǔ)的 500W（125W /季度）瀏覽量需要做的事情，過(guò)程指標(biāo)就是為了達(dá)成補(bǔ)充的 50W 瀏覽量需要做的事情，過(guò)程可以包括自主學(xué)習(xí)的時(shí)長(zhǎng)，參與培訓(xùn)和工作坊的次數(shù)等等。日?？记诘裙疽蟮男袨樽鳛榧訙p分項(xiàng)，不占 KPI 比例。

占比的多少可以根據(jù)目標(biāo)指標(biāo)的重要程度自由設(shè)置，然后再根據(jù)季度數(shù)據(jù)反饋，作有針對(duì)性的調(diào)整。

以上，就是我針對(duì)設(shè)計(jì)師的 KPI 設(shè)計(jì)思路，希望能和大家探討。

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