TCC 推薦語：大家好，這里是 TCC 翻譯情報局，我是李澤慧。最近幾年，服務(wù)設(shè)計概念興起，不少設(shè)計師都開始了解這個領(lǐng)域，服務(wù)設(shè)計的應(yīng)用和探索也越來越值得設(shè)計師們思考。大家有沒有發(fā)現(xiàn)，我們在探討服務(wù)設(shè)計廣泛的定義之后，就立刻進(jìn)入到服務(wù)設(shè)計工具包的使用中，在定義與工具包之間，是否缺失了什么呢？服務(wù)設(shè)計的落地是否遇到了假大空的阻礙，服務(wù)設(shè)計的職責(zé)范圍究竟是什么？本文作者一語驚醒夢中人，大膽指出服務(wù)設(shè)計存在的問題以及職責(zé)范圍的模糊，總結(jié)出四種定義服務(wù)設(shè)計職責(zé)范圍的方法，讓服務(wù)設(shè)計的思維模式更能產(chǎn)生價值，促進(jìn)戰(zhàn)略部門和服務(wù)設(shè)計師之間的對話，讓服務(wù)設(shè)計更有話語權(quán)。

在服務(wù)設(shè)計的發(fā)展過程中，十分注重定義與工具包的使用，但是卻沒有定義這兩個端點(diǎn)：定義與工具包之間的部分。雖然這對服務(wù)設(shè)計從業(yè)人員來說已足夠，但在董事會探討中還不夠。在這里，我們不專注于“如何做”，而是專注于“為什么”，來填補(bǔ)定義與工具包之間的空白。最終，我們定義了服務(wù)設(shè)計的職責(zé)范圍和四種方法（由內(nèi)而外，由外而內(nèi)，自上而下，自下而上），以促進(jìn)商業(yè)戰(zhàn)略部門和服務(wù)設(shè)計從業(yè)人員之間的討論。

什么是服務(wù)設(shè)計？這是一門相對年輕且野心勃勃的以人為本的學(xué)科，其興起源于服務(wù)業(yè)的日益繁榮。它用一種整體和協(xié)作的方式，在服務(wù)的整個生命周期內(nèi)，為服務(wù)使用者和服務(wù)提供者創(chuàng)造價值，編排了推動服務(wù)交付的流程、技術(shù)和交互。服務(wù)設(shè)計有許多定義，尼爾森·諾曼集團(tuán)、交互設(shè)計基金會、英國政府、UX Collective 等組織，都對其有不同的定義，甚至用一整本書來解釋服務(wù)設(shè)計的定義。

缺失的部分

服務(wù)設(shè)計缺失的部分是什么？如今，服務(wù)設(shè)計幾乎已經(jīng)涵蓋或觸及組織的所有方面，但是仍有一些奇怪的地方。我們可以用一句話來介紹服務(wù)設(shè)計，但最終又落到對工具包的描述，一個不斷擴(kuò)展、詳細(xì)且實(shí)用的工具包。

在這個不斷發(fā)展的故事線中有一個斷層，在最高處的定義和最低處的工具包之間，服務(wù)設(shè)計的中間部分似乎是缺失的。

為了修復(fù)這個缺失，我們檢查了前面提到的服務(wù)設(shè)計定義、方法和工具包，以建立一個清晰的認(rèn)知，進(jìn)而填補(bǔ)空缺。但是這僅是個開始，請參閱文末的反饋收集信息。

服務(wù)設(shè)計面臨許多問題和挑戰(zhàn)：

• 它經(jīng)常被形容不同學(xué)科的融合，比如 “服務(wù)設(shè)計借來一切事物和人來解決問題”，并指出 “服務(wù)設(shè)計存在大量混亂、缺乏清晰度的地方”。因此，服務(wù)設(shè)計缺少自己的領(lǐng)域，無法將計劃落地，并且十分依賴于其他學(xué)科和部門的意愿來實(shí)施。
• 服務(wù)設(shè)計是加法，而不是減法。服務(wù)設(shè)計一開始關(guān)注組織與消費(fèi)者之間的觸點(diǎn)，接著又加入了對員工的關(guān)注，然后開始關(guān)注組織運(yùn)營的生態(tài)系統(tǒng)?，F(xiàn)在，越來越多的從業(yè)者將服務(wù)設(shè)計描述為設(shè)計組織本身，在設(shè)計項(xiàng)目時常常提到"這里應(yīng)該加入服務(wù)設(shè)計"。服務(wù)設(shè)計的整體性是該領(lǐng)域的魅力之一，目前只是一門可以參考的學(xué)科，但長此以往，服務(wù)設(shè)計將失去它應(yīng)有的職責(zé)范圍。
• 服務(wù)設(shè)計過分得注重 “如何做”。找到一本服務(wù)設(shè)計工具書或文章，比找到它的戰(zhàn)略方法容易得多。當(dāng)然，知道何時使用哪種工具十分重要，但這僅是服務(wù)設(shè)計的一部分。服務(wù)設(shè)計的關(guān)注點(diǎn)在于實(shí)操環(huán)節(jié)，并不適用于制定商業(yè)戰(zhàn)略。它有一個致命的問題：由內(nèi)而外，更多關(guān)注服務(wù)設(shè)計者而不是項(xiàng)目受益者。
• 以上所有問題的核心在于：服務(wù)設(shè)計從業(yè)者通常不稱自己為“服務(wù)設(shè)計師“。一方面，許多組織中不存在這個頭銜；另一方面，在咨詢公司中，“服務(wù)設(shè)計”一詞的提及率很低，人們沒有清晰的認(rèn)知，這也給服務(wù)設(shè)計的推廣帶來困難。從業(yè)者經(jīng)常使用既定的術(shù)語，如戰(zhàn)略，組織發(fā)展、用戶體驗(yàn)，甚至市場營銷。因此，服務(wù)設(shè)計不僅面臨上述挑戰(zhàn)，在宣傳自身領(lǐng)域方面也做得不夠。

目前，大多數(shù)服務(wù)設(shè)計的可視化，都集中在一個特定的工具（旅程圖）或特定的方法上（雙/三/四鉆模型），又或者借用其他學(xué)科的表達(dá)方式。這些應(yīng)該用來解釋服務(wù)設(shè)計框架的內(nèi)容，要么卡在了定義階段，或者陷入細(xì)節(jié)中。無論哪種情況下，這些都是嚴(yán)重的錯誤。整個框架由內(nèi)而外，專注于服務(wù)設(shè)計實(shí)施者，而不是項(xiàng)目的受益者。

為什么要填補(bǔ)服務(wù)設(shè)計缺失的部分？

在提出建議前，讓我們先停下來想一想：為什么要填補(bǔ)服務(wù)設(shè)計定義與工具包之間的空白？

從設(shè)計師的角度來看，他們并不在意如何定義，關(guān)注相似性，而不是學(xué)科間的差異，找到與合作伙伴的共同點(diǎn)，也許工作會更高效。

然而，仍然存在一個問題。這些待填補(bǔ)的空白，也許只適用于少數(shù)優(yōu)秀的組織、特殊境況或者理想環(huán)境中。但對于任何領(lǐng)域的增長，我們都需要關(guān)注其職責(zé)范圍、預(yù)算和理想情況下的損益責(zé)任。因?yàn)橹灰粋€領(lǐng)域依賴于其他部門的意見和預(yù)算，當(dāng)兩者發(fā)生沖突時，被依賴的部門一定會將自己的職責(zé)放在首位，放棄關(guān)注服務(wù)設(shè)計的職責(zé)工作。

所以，對于服務(wù)設(shè)計來說，需要明確的是職責(zé)范圍，而非定義。這一確定，更有助于推進(jìn)服務(wù)設(shè)計學(xué)科基礎(chǔ)的奠定。否則，服務(wù)設(shè)計會被視為“放之四海而皆準(zhǔn)卻毫無用處”的學(xué)科，甚至被視為強(qiáng)行把權(quán)威凌駕于其他部門的策略和戰(zhàn)術(shù)，惹人厭煩。

我們要如何明確服務(wù)設(shè)計職責(zé)范圍呢？分為四個步驟：

• 第一步：分析，把目前對服務(wù)設(shè)計現(xiàn)有的觀點(diǎn)分解成元素，并找到差異性；
• 第二步：歸納，將核心元素 構(gòu)建成一個敘述故事；
• 第三步：建立這個敘述故事的指南；
• 第四步：定義服務(wù)設(shè)計的職責(zé)范圍和責(zé)任。

服務(wù)設(shè)計分解與缺失分析

我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)服務(wù)設(shè)計的定義和可視化工具都關(guān)注在一些重復(fù)出現(xiàn)的主題上（參見上面的圖片），將這些主題進(jìn)行分類：

• 與某些學(xué)科的重疊部分（比如，市場營銷，架構(gòu)與用戶體驗(yàn)）
• 服務(wù)設(shè)計方法、工具與過程（比如，整體性，同理心，用戶旅程）
• 設(shè)計階段（比如，調(diào)研，創(chuàng)意，原型，開發(fā)）
• 設(shè)計的對象（比如，產(chǎn)品，客戶，員工，流程）
• 設(shè)計模型（比如，雙鉆模型，前后后臺模型）
• 無形的結(jié)果（比如，有用，可用，有效，高效等）

大多數(shù)組織和公司，無論是營利還是非營利性質(zhì)，并不在意“方法”（前 5 個分類），除非他們是服務(wù)設(shè)計狂熱者，只有第六個分類 —— 無形的結(jié)果 —— 是他們最關(guān)注的。

對于服務(wù)設(shè)計的缺失分析，其答案不是固定的，而是由組織和公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)來決定。我們找出了以下四個方面：

• 業(yè)務(wù)成果
• 交付價值（非業(yè)務(wù)）
• 部門與內(nèi)部利益相關(guān)者
• 外部利益相關(guān)者

我們認(rèn)為，能夠吸引高級決策者和業(yè)務(wù)決策者的提案需要包含以上 4 個方面，再加上 “無形的結(jié)果”。

這種提案的敘述方式應(yīng)該是什么樣的？

構(gòu)建敘事

服務(wù)設(shè)計的詳細(xì)解釋應(yīng)該圍繞元素逐漸展開。

我們的主角是消費(fèi)者、員工和組織領(lǐng)導(dǎo)力

首先，選擇一個你最喜歡的服務(wù)設(shè)計定義。接下來介紹故事的主角，即消費(fèi)者、員工和組織公司。如果這讓您想起了可取性-可行性-可行性圖（請參閱 IDEO 或 Strategyzer），相信你自己的直覺，但請注意其中的差別。這里的圓形涵蓋了組織的不同領(lǐng)域，我們認(rèn)為價值不僅僅在于三個圓圈的重疊。

IDEO 或 Strategyzer：

如何讓有用，可用，易用，滿意，高效和獨(dú)特對標(biāo)到我們的故事主角

接下來，你需要提出什么是價值。這一步，是將之前提到的“無形的結(jié)果”具體化：

• 為消費(fèi)者提供的有用、可用、易用、滿意的服務(wù)
• 為員工提供的高效服務(wù)
• 獨(dú)特的服務(wù)形成了組織的價值主張和品牌形象

如何讓期望的，可訪問的，可持續(xù)的，有效的，有意義的和可依賴的對標(biāo)到主角的組合中。

我們接著解釋這些 “無形的結(jié)果” 如何在主角之間重疊，即：

• 對消費(fèi)者和組織的組合來說是理想的、可訪問的，可持續(xù)的服務(wù)
• 對組織和員工的組合來說是有效的服務(wù)
• 對員工和消費(fèi)者的組合來說是有意義的，可依賴的服務(wù)

除了主角之外，次要的角色是應(yīng)聘者，合作伙伴和生態(tài)系統(tǒng)。

與任何好的故事一樣，我們也必須要考慮把主角帶入更大視野的次要角色，即應(yīng)聘者、合作伙伴和更寬廣的生態(tài)系統(tǒng)（社會和環(huán)境）。再來看看無形的結(jié)果如何在主角和次要角色之間有意義的重疊。

不同公司組織的部門架構(gòu)是不同的。在這里，我們展示了客戶服務(wù)、銷售、市場、IT、運(yùn)營和人力資源。

讓我們通過強(qiáng)調(diào)組織中的一些相關(guān)部門來完善這幅圖。這也為我們展示行業(yè)專業(yè)性，以及將觀眾融入敘述故事中提供了機(jī)會。

這個步驟同樣定義了三個需要通過服務(wù)設(shè)計來解決的領(lǐng)域：客戶服務(wù)，客戶體驗(yàn)和員工體驗(yàn)。

把競爭者加入到次要角色中。

這里還剩下一個重要的參與者，我們故事的宿敵：競爭對手。

雖然一個組織應(yīng)該關(guān)注于自身而不是其他參與者，但是競品分析、SWOT 和其他商業(yè)分析工具都會把競爭對手考慮進(jìn)來，所以服務(wù)設(shè)計不可以漏掉這個角色。

業(yè)務(wù)成果和交付價值對標(biāo)到整個圖表中。

服務(wù)設(shè)計可以幫助組織完成業(yè)務(wù)目標(biāo)（以實(shí)現(xiàn)交付價值）：

• 提升用戶體驗(yàn)（增強(qiáng)滿意度和口碑）
• 工作場景轉(zhuǎn)型（提升員工留存和滿意度）
• 從行業(yè)到平臺（提升一致性和合作性）
• 良好的企業(yè)責(zé)任（提升忠誠度）

四種方法來決定敘述故事的順序

現(xiàn)在，所有的角色和他們之間的內(nèi)部聯(lián)系已清楚地繪制出來，這時候就可以在公司內(nèi)部進(jìn)行討論，基于服務(wù)設(shè)計方法來制定戰(zhàn)略路線，并確定他們的優(yōu)先級。

隨著討論的進(jìn)行，服務(wù)設(shè)計的四種方法將分別展開。在圖中用虛線箭頭表示，每種方法都包含一系列的小項(xiàng)目，都具有開始點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)，以及一個預(yù)定義方向。

四種服務(wù)設(shè)計方法：從外向內(nèi)，從內(nèi)向外，從上向下，從下向上。

1. 從外向內(nèi)：一種經(jīng)典的以客戶為中心的方法。項(xiàng)目從客戶端開始，延伸到員工，觸及到合作伙伴，包含進(jìn)公司組織，之后要么結(jié)束，要么進(jìn)一步包含到生態(tài)系統(tǒng)。

2. 從上向下：往往由生態(tài)系統(tǒng)驅(qū)動發(fā)起。在競爭壓力的推動下，這種方法從組織內(nèi)部開始，包含合作伙伴及員工，最終達(dá)成出以客戶為中心的成果。

3. 從內(nèi)向外：這種方法是唯一一種從組織內(nèi)部起源的，在當(dāng)今現(xiàn)實(shí)中，行業(yè)被平臺取代，如果缺少合作伙伴是無法完成的。所以這個方法的箭頭更加明顯的穿過了這個部分。與前面的方法一樣，以客戶為中心是最后一個要解決的部分，否則這個順序?qū)⒉痪邆淇沙掷m(xù)性。

4. 從下向上：這個方法開始于內(nèi)部的基層變化，從員工開始?？梢詮男⌒偷摹⒚嫦蛴脩舻脑圏c(diǎn)項(xiàng)目開始。只有這樣組織才能實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)新，接受員工的推動，并最終將其擴(kuò)展到客戶。

我們認(rèn)為上述四種敘述方法基本涵蓋了服務(wù)設(shè)計的職責(zé)范圍。這是一個需要從試點(diǎn)項(xiàng)目或者一次性項(xiàng)目開始的系統(tǒng)性的學(xué)科，但是從開始就應(yīng)該牢記項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)。在我們看來，如果不能按照上述順序遍歷參與者，或者改變方向，就不能獲得可持續(xù)的結(jié)果。

一次只能考慮一種方法呢？不一定。如果你是雄心壯志且擁有能力，你可以綜合考慮不同的方法，并且在生態(tài)系統(tǒng)和項(xiàng)目中并行實(shí)施。

定義服務(wù)設(shè)計職責(zé)范圍與責(zé)任

在分解服務(wù)設(shè)計元素，發(fā)現(xiàn)他們之間的空白，然后創(chuàng)造新的敘述方法之后，我們來到了最后一部分：定義服務(wù)設(shè)計的職責(zé)范圍和責(zé)任。

我們之前探討的所有內(nèi)容都清晰的指向了服務(wù)設(shè)計的職責(zé)范圍，即由客戶、員工、組織、生態(tài)系統(tǒng)之間的平衡驅(qū)動。

當(dāng)然，這個想法并不新鮮。Tricia Wang 認(rèn)為設(shè)計師需要成為向?qū)Ф谴髱?，《設(shè)計：商業(yè)案例》一書中也提到，服務(wù)設(shè)計可能是商業(yè)思維與設(shè)計思維之間最有效的橋梁。但我們的建議是服務(wù)設(shè)計應(yīng)該花費(fèi)更多的精力專注在這方面：把業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)與共創(chuàng)設(shè)計作為自己的主要職責(zé)。

我們并不想重新定義服務(wù)設(shè)計，只是定義它中間 “缺失部分” 的敘述結(jié)構(gòu)，但是目前沒有任何團(tuán)隊(duì)對此負(fù)責(zé)。

如何對我們進(jìn)行評論反饋

以上就是我們的建議，我們會把您的反饋視為第一次迭代，像任何設(shè)計流程一樣，我們會在測試和反饋中不斷演進(jìn)這一認(rèn)知。我們已經(jīng)將一些服務(wù)設(shè)計師和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的測試反饋，加入到文章中，但仍然很好奇你的想法。

我們的建議如何幫助你來引導(dǎo)與業(yè)務(wù)部門的討論？哪些部分是缺失的？你是如何填補(bǔ)服務(wù)設(shè)計內(nèi)部缺失的內(nèi)容的？快來評論我們吧~

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