上周發(fā)了一篇關(guān)于設(shè)計能力的文章，社群中不少同學對文章中講到的推銷設(shè)計方案呼聲很高，想知道如何在工作中更好地把設(shè)計方案賣給老板，所以這周就這個話題，多說幾句。

我在上一篇文章聊了一圈大廠總監(jiān)，我悟透了一個殘酷真相中有提到，我以前公司有個同事，一個屁大點兒的改動，他都能講出花來，最后老板還買單。

舉一個他多年前的例子，我印象中當時就講到一個按鈕的位置調(diào)整是放左邊還是右邊。在當時，大部分人匯報可能就是一句話：“根據(jù)用戶反饋和操作效率，我們把這個按鈕從左邊移到右邊，讓用戶的操作更方便”。

他是怎么做的呢？

他會先拿出一份數(shù)據(jù)：“根據(jù)后臺數(shù)據(jù)漏斗，有 15%的用戶在進入這個頁面后，停留超過 20 秒但未點擊任何按鈕就離開了。我們有理由相信，這部分用戶是有意向的，但因為沒在第一時間找到關(guān)鍵按鈕而放棄。如果我們把按鈕挪到右上角，固定在那個位置，哪怕只挽回這部分用戶的五分之一，以我們目前的客單價計算，一個月就能增加 XX 萬的營收?！?/p>

然后他還會在匯報前，在團隊內(nèi)快速做一波測試，把改版后的效果做 ABtest，直接拿量化的數(shù)據(jù)給老板講方案，以驗證他的邏輯。

最后他會說：“這個改動，前端只需要花半天時間，后端不用動，測試一天就能搞定。總計兩個工作日，我們就能換來一個每個月 XX 萬的潛在增收，這種改動，怎么算都劃算?！?/p>

發(fā)現(xiàn)了嗎？他沒有講感覺，而是用數(shù)據(jù)說話。數(shù)據(jù)是一個非常有力的方案推銷工具。

同樣一件事，他說出來，你是不是覺得這已經(jīng)不是一個簡單的按鈕改動了，這簡直是在印錢。你不讓他改，你都覺得對不起人民幣。

他厲害的地方是邏輯清晰且有數(shù)據(jù)證明。很多人，包括我以前，活兒是辛辛苦苦干完了，甚至自認為干得還挺漂亮，結(jié)果一到匯報的時候，稍微被老板問幾句方案中的邏輯和價值，就嘴跟不上腦子，總講不到老板想聽的關(guān)鍵內(nèi)容，最后眼睜睜看著自己的心血被老板一句沒想清楚給打回來。

這到底是為什么？是我們真的沒想清楚，還是我們只是說不清楚？

首先，咱們得把一個概念搞清楚，什么叫過度包裝，什么叫善于匯報？

啥叫過度包裝？

就是里子不行，全靠面子湊。東西本身只有 3 分，非要吹成 10 分。比如你做的方案明明漏洞百出，用戶都是瞎編的，數(shù)據(jù)都是拍腦袋想的，邏輯也經(jīng)不起推敲，但你匯報的時候，PPT 做得天花亂墜，各種高大上的名詞、行業(yè)黑話張口就來，“底層邏輯”、“頂層設(shè)計”、“賦能”、“抓手”、“生態(tài)”……一套方法論講下來，聽得人云里霧里，感覺你很厲害，但仔細一想，啥也沒聽懂。

這種包裝就像一個精美的月餅禮盒，打開一看，里面就一塊小得可憐的月餅，還不好吃。第一次可能把人唬住，但只要一次，你的個人品牌就破產(chǎn)了。老板和同事會給你貼上一個不靠譜的標簽，以后你說啥，大家心里都得先打個問號。

那什么又叫善于匯報？

善于匯報的本質(zhì)，不是無中生有，而是價值發(fā)現(xiàn)和價值放大。你做的東西本身有 8 分，通過你的匯報，讓聽的人能完完整整地理解這 8 分，甚至能看到它未來變成 10 分的潛力。

就像我那個同事，改按鈕這件事，價值本來就在那兒，只是它隱藏在數(shù)據(jù)里、用戶行為里、商業(yè)邏輯里。普通人看不到，或者只能模糊地感覺到。而他的匯報，就像一個高倍顯微鏡，把這些隱藏的價值點，清晰地呈現(xiàn)在決策者面前。

他不是在創(chuàng)造價值，他是在翻譯價值。把技術(shù)的價值，翻譯成老板能聽懂的商業(yè)價值；把設(shè)計的價值，翻譯成用戶能感受到的體驗價值。

所以，匯報的第一個核心，就是真誠。你的基礎(chǔ)得是扎實的，你的工作得是做到位的。匯報是你辛勤工作后的臨門一腳，而不是你偷懶耍滑的遮羞布。

搞清楚了上面的區(qū)別，咱們再來聊聊那個最感興趣的問題，為什么我明明做得挺好，一匯報就抓瞎？

這事兒吧，背后有幾個挺有意思的原因。

有個詞你可能聽過，叫“知識的詛咒”，也叫專家盲點，它是一種認知偏差，意思是人在與他人交流的時候，下意識地假設(shè)對方擁有理解所需要的背景知識。放在匯報里就是，你為了這個方案，可能熬了好幾個通宵，做了幾十個方案，跟十幾個人開過會，方案里的每一個細節(jié)、每一個取舍你都了如指掌。

于是，你默認聽你匯報的人，也跟你一樣，了解所有的前因后果、所有的背景信息。

所以你匯報的時候，會不自覺地跳過很多你認為的常識，直奔你最想講的那個設(shè)計亮點。但在老板聽來，他根本不知道你為啥要這么干，前面缺了那么多鋪墊，他完全是一頭霧水，自然會覺得你沒想清楚。

你覺得你在講第三章，其實人家連前言都沒看。

咱們干活的人，還特別容易陷入一個誤區(qū)，就是對自己的辛苦有一種執(zhí)念。我們總想告訴老板，我為了這個方案付出了多少努力，克服了多少困難。

你講得繪聲繪色，以為老板會為你感動。但大概率，老板聽得昏昏欲睡，心里想的是“所以呢，這到底能帶來啥好處？“

記住，老板永遠只關(guān)心三件事：這事兒能幫我省多少錢？能幫我多賺多少錢？或者能幫我規(guī)避多大的風險？

你的過程只有在能支撐這三個結(jié)果的時候，才是有意義的。否則，你的辛苦，就只是你的辛苦，并不能直接兌換成價值。

還有一個情況是很多人匯報，就像從兜里往外掏鋼镚，掏一個算一個，想到哪說到哪。先講講 A 功能，再說說 B 優(yōu)化，最后聊聊 C 問題，完全沒有重點和邏輯。每一個點單獨看可能都有道理，但串不起來，沒有一條清晰的主線。

一個好的匯報，必須是一個完整的故事。要有開端（我們遇到了什么問題），有發(fā)展（我們是怎么分析和解決的），有高潮（我們的方案牛逼在哪），有結(jié)局（這個方案能帶來什么收益）。

沒有結(jié)構(gòu)的匯報，就是一盤散沙，風一吹就散了。聽的人記不住，也無法被說服。

聊了這么多問題，那到底該怎么解決？

其實方法說穿了也很簡單，就是一句話：把你的每一次匯報，都當成一次銷售。

你不是在匯報工作，你是在賣你的方案、你的想法、你的價值。你的聽眾，就是你的客戶。想把東西賣出去，你得學點銷售的技巧。

根據(jù)我的經(jīng)驗，我嘗試總結(jié)了一個匯報套路，基本上能應(yīng)對絕大多數(shù)場景，用在作品集里也很合適。

一、痛點先行，方案后置

頂級的銷售，從來不是一上來就推銷產(chǎn)品，而是先跟你聊天，了解你的煩惱和需求。匯報也是一樣，別一上來就講方案，你要先講問題。

這個問題，最好是你的聽眾，也就是老板當下最關(guān)心、最頭疼的問題，只講關(guān)鍵問題。講的大而泛，老板抓不住你到底想講什么，自然效果不好。比如公司最近在強調(diào)降本增效，你的開場就應(yīng)該是：“我們在 XX 業(yè)務(wù)上的設(shè)計成本太高，效果還不好，用新的流程可以解決這個問題，我現(xiàn)在有個方案可能能把這部分錢省下來，性能效果還能有提升。”

再比如，公司最近的核心 KPI 是用戶增長，你的開場就應(yīng)該是：“最近用戶增長放緩，我們分析了一下，發(fā)現(xiàn)新用戶注冊流程的轉(zhuǎn)化率有很大的提升空間?！?/p>

看到了嗎？先用對方的痛點把他鉤住，讓他覺得“哦？這事兒確實重要，我得聽聽”。這就叫建立共識。你和老板現(xiàn)在站在了同一條戰(zhàn)壕里，要共同面對一個敵人。你接下來說的每一句話，他都會聽得格外認真。

二、問題驅(qū)動，收益說話

老板有了痛點，你就要給他提供解藥了。這個解藥，就是你的方案。但呈現(xiàn)方案，同樣有技巧。

你不能只說我們要做 A、B、C，你要說因為我們遇到了 XX 問題，所以我們要做 A，A 能帶來 YY 好處。

這就是一個完整的邏輯閉環(huán)，從問題到動作再到最后的收益。

回顧下我那個同事的例子，他就是這么干的。

當時的問題是用戶找不到購買按鈕，導致 15%的潛在用戶流失。他的動作是把按鈕從左下角移到右上角。由此帶來的收益是預(yù)計挽回 3%的用戶，每月增加 XX 萬營收。

你看，這多清晰。

在這一步，你還要學會說人話。少用專業(yè)術(shù)語，多用類比和數(shù)據(jù)。跟設(shè)計師講，你可以聊構(gòu)圖、聊風格。但跟老板講，你就要把這些技術(shù)語言翻譯成他們能聽懂的商業(yè)語言。

“我們用了一個新的排版方式，構(gòu)圖上更美觀”，這話老板聽不懂最后能帶來什么收益。

你如果換個說法“我們用了一個新排版方式，能讓點擊率提升 20%。這意味著用戶更容易看到這個按鈕，流失率會降低，購買轉(zhuǎn)化率會提高?！边@樣老板一下子就能知道你的優(yōu)化方案跟他預(yù)期的目標是對得上的。

三、數(shù)字收尾，明確要啥

銷售的最后一步，是臨門一腳，促成交易。匯報也是一樣，你的結(jié)尾不能虛無縹緲，必須是具體、可執(zhí)行的。

有幾個關(guān)鍵的地方需要注意。

快結(jié)尾的時候，要再強調(diào)這個方案能帶來的核心價值，最好是能被量化的數(shù)字。比如預(yù)計提升 5%的轉(zhuǎn)化率、每年節(jié)省 20 萬的成本之類的。這給了決策者一個明確的投資回報率預(yù)期。

然后主動說出方案可能存在的風險和不確定性。比如說這個方案上線初期，可能會因為用戶不習慣導致短暫的數(shù)據(jù)波動。這不會顯得你不行，反而會顯得你考慮周全，非?？孔V。

最后，明確告訴老板，下一步需要他給你什么支持。是需要他拍板決策？還是需要他協(xié)調(diào)資源？比如可以說“老板，如果這個方案你覺得沒問題，我們希望下周一就能開工，需要聽下你的意見，看看還有哪些地方需要再調(diào)整的？”

你看，按這個套路下來，一個匯報就從被動交代變成了主動出擊。你不再是一個等著領(lǐng)導打分的學生，而是一個帶著解決方案來幫助公司創(chuàng)造價值的合作伙伴。你跟老板的位置對等了，區(qū)別只是在公司的分工不同，自然交流更容易獲得認同。

寫到這兒，你會發(fā)現(xiàn)，所謂的匯報能力，本質(zhì)上是一種銷售能力。

我們從小受到的教育，是“酒香不怕巷子深”，是“埋頭苦干，是金子總會發(fā)光”。但現(xiàn)代社會，信息爆炸，節(jié)奏飛快，每個人的時間都極其有限。你再香的酒，如果藏在深巷子里，等不到別人發(fā)現(xiàn)，可能就先過期了。

最后再多說幾句心里話。

可能有些做互聯(lián)網(wǎng)的白領(lǐng)，會瞧不上做銷售的，總覺得銷售不就是忽悠嘛。但銷售是什么？銷售的本質(zhì)不是坑蒙拐騙，而是高效地傳遞價值，并促成共識。

為什么這個能力這么重要？咱們得認清一個扎心的現(xiàn)實，在任何一家公司，部門都可以粗暴地分成兩種，一種是掙錢的，一種是花錢的。

每家公司的銷售實際上都是營收部門，研發(fā)都是花錢的部門。銷售、市場，這些是直接扛著營收指標的部門，他們是公司的發(fā)動機，是往前沖鋒的部隊，是財報上的收入項。而我們絕大多數(shù)人，比如研發(fā)、設(shè)計、產(chǎn)品、行政，從財務(wù)報表上看，我們都屬于成本中心，是支出項。

這話不好聽，但這就是商業(yè)的本質(zhì)。我們創(chuàng)造的價值是間接的，需要通過銷售這個最終環(huán)節(jié)才能變現(xiàn)。你代碼寫得再牛，設(shè)計做得再美，產(chǎn)品方案再完美，如果不被用戶接受、不被市場買單，那對公司來說，就是沉沒成本。

所以你再看那些商界大佬，你以為他們是技術(shù)天才或者產(chǎn)品大神？不，他們首先都是頂級的銷售員。比如像小米的雷軍，感覺做啥都能做成，都說他們的營銷能力是最強的。連他的老對手，京東的劉強東都公開說“千萬不要和雷軍比營銷，我們比不過他。”

雷軍賣的僅僅是手機嗎？他賣的是一種參與感，一種”為發(fā)燒而生”的理念，一種“和用戶交朋友”的故事。這些東西，比參數(shù)配置更能打動人心，也更能支撐起一個上萬億市值的商業(yè)帝國。大佬賣的是理念，我們賣的是方案，道理是相通的。

往大了說，這是一種底層能力。你去面試，是在向 HR 和面試官銷售你自己。你談戀愛，是在向?qū)Ψ戒N售和你在一起的美好未來。你教育孩子，是在向他銷售一種正確的價值觀。

我們每個人，無時無刻不在進行著銷售活動。

那個把按鈕位置講成印鈔機的同事，他厲害的，絕不僅僅是匯報本身。而是他擁有的一種翻譯官和銷售員的復合能力。他能洞察工作的本質(zhì)價值，并用最有效的方式，把這個價值傳遞給最關(guān)鍵的人。

這種能力，會讓你在職場上如魚得水。因為它能幫你把你的苦勞，實實在在地轉(zhuǎn)化為別人眼里的功勞。

所以，別再抱怨自己的心血沒人懂了。從今天起，試著用銷售的思維去打磨你的每一次匯報吧。你的工作值得被看見，你的價值，也值得被放大。

這個世界，最終驅(qū)動它的，往往不是那些最好的想法，而是那些被最好地表達出來的想法。

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