最近看到一個(gè)詞，叫無(wú)利潤(rùn)繁榮。然后就想到中學(xué)讀政治經(jīng)濟(jì)課本時(shí)的一個(gè)故事，說(shuō)資本主義國(guó)家在牛奶嚴(yán)重過(guò)剩時(shí)，會(huì)把牛奶倒入下水道。當(dāng)時(shí)恰值物質(zhì)短缺的年代，我們當(dāng)然無(wú)法理解這個(gè)現(xiàn)象。前天看到一篇寫電商的文章，說(shuō)河北電商在瘋狂地卷價(jià)格，作者截了一張多多頁(yè)面的圖，上面的T恤1塊5一條，一把雨傘只要1塊6。價(jià)格卷到這個(gè)程度，商家究竟能有多少利潤(rùn)呢？其實(shí)一個(gè)產(chǎn)品最終的毛利，就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈能賺到的利潤(rùn)。比如一把傘賣1塊6，我不知道廠家毛利是多少，我大膽假設(shè)是6毛錢毛利。那這個(gè)生產(chǎn)傘的商家，電商運(yùn)營(yíng)人員，傘柄傘布傘骨等等所有的原材料供應(yīng)商，前前后后的所有產(chǎn)業(yè)工人，他們做出一把傘能拿到的錢，總共就是這6毛。而顧客并不能一天換一把傘，也不能穿一件T恤然后就扔掉。這么低的毛利，只能讓一個(gè)行業(yè)所有環(huán)節(jié)被壓榨到從石頭里榨油的程度。這就是最近另一個(gè)流行詞，叫做供應(yīng)鏈壓榨。

那我們能不能把“牛奶”也倒掉呢？似乎也不行。為什么呢？大概有幾個(gè)原因。

1）牛奶的生產(chǎn)是需要飼養(yǎng)周期的，我們并不能瞬間擴(kuò)大牛奶的供應(yīng)，所以你倒掉了，就是切斷了一部分供應(yīng)。但鞋子，T恤和雨傘這種，你不做了，別人立刻就可以做，供應(yīng)幾乎是瞬間和無(wú)限的。你無(wú)法通過(guò)燒掉倉(cāng)庫(kù)里的雨傘來(lái)調(diào)節(jié)供應(yīng)。

2）過(guò)去牛奶的供應(yīng)商，是少數(shù)大廠，他們之間要么是區(qū)域壟斷，要么是可以互相串聯(lián)協(xié)商的。這就會(huì)導(dǎo)致一致的行為，否則我倒掉了，你趁機(jī)去賣牛奶，那這個(gè)博弈就失敗了，無(wú)法達(dá)到均衡。但今天的雨傘廠家之間，雖然通訊發(fā)達(dá)，但由于競(jìng)爭(zhēng)者繁多，他們無(wú)法達(dá)成價(jià)格聯(lián)盟，倒牛奶這件事也就沒(méi)法發(fā)生。

3）因?yàn)闊o(wú)法通過(guò)生產(chǎn)商聯(lián)盟降價(jià)的方式達(dá)成一致，但雨傘生產(chǎn)商都投入了重資產(chǎn)，這是沉沒(méi)成本，為了回收成本，那么微利也是利，于是就無(wú)限內(nèi)卷價(jià)格。最近的外賣大戰(zhàn)，也是把價(jià)格卷到了極致。還有國(guó)內(nèi)新能源車的價(jià)格戰(zhàn)。有人會(huì)說(shuō)，價(jià)格戰(zhàn)好，這樣最終受益的是消費(fèi)者。

其實(shí)短期看確實(shí)是這樣，因?yàn)槟悻F(xiàn)在的確可以享受到1.68元一杯的奶茶。但長(zhǎng)期看，在這場(chǎng)瘋狂的價(jià)格戰(zhàn)背后，其實(shí)是滿盤皆輸。當(dāng)你在喝一杯1.68元的奶茶時(shí)候，你開奶茶店的遠(yuǎn)房親戚，正在為房租和員工工資發(fā)愁。當(dāng)你穿著1.5元一件的T恤，產(chǎn)業(yè)鏈上工人的工資，可能正在下降或者發(fā)不出來(lái)了。當(dāng)全社會(huì)都在內(nèi)卷，你的老板也在為發(fā)工資發(fā)愁或者干脆破產(chǎn)清算了。你要知道，消費(fèi)者同時(shí)也是產(chǎn)業(yè)工人、小店老板、運(yùn)營(yíng)電商的白領(lǐng)，當(dāng)商品價(jià)格內(nèi)卷的時(shí)候，所有人的工資收入同時(shí)也會(huì)內(nèi)卷，無(wú)人幸免。

理論上來(lái)說(shuō)，價(jià)格內(nèi)卷的最后，要么是一家獨(dú)大，成為壟斷型的結(jié)構(gòu)，比如即時(shí)社交領(lǐng)域的微信，比如共享打車的滴滴，比如千團(tuán)大戰(zhàn)后的美團(tuán)。但絕大部分行業(yè)，會(huì)達(dá)到一個(gè)合理的均衡狀態(tài)，即使最后的商家沒(méi)有內(nèi)部協(xié)商。比如當(dāng)年共享單車經(jīng)過(guò)了顏色大戰(zhàn)，最后剩下了小黃，小青，小藍(lán)，背后的控制人分別是美團(tuán)，滴滴和阿里。當(dāng)然你也會(huì)發(fā)現(xiàn)，今天的共享單車價(jià)格早就不是一次1塊錢了。因?yàn)?塊錢根本不可能實(shí)現(xiàn)盈利，但也不可能無(wú)限加價(jià)，因?yàn)榧觾r(jià)到一定程度，顧客會(huì)選擇公交、自購(gòu)或者打車，而且其他競(jìng)爭(zhēng)者也會(huì)因?yàn)樨S厚的利潤(rùn)而再次進(jìn)場(chǎng)。也許今天共享單車的定價(jià)，才是一個(gè)納什均衡狀態(tài)。既不會(huì)暴利到吸引競(jìng)爭(zhēng)者入場(chǎng)，也不會(huì)因?yàn)闊o(wú)利可圖讓商家放棄或者繼續(xù)加價(jià)。價(jià)格戰(zhàn)有時(shí)候是一種無(wú)奈，有時(shí)候則是強(qiáng)大的企業(yè)發(fā)起的一種戰(zhàn)略行動(dòng)。

從正常的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，最應(yīng)該發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的，是具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)或者巨大規(guī)模優(yōu)勢(shì)的行業(yè)。比如社交軟件，通常具有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，那么通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)就可以快速獲得用戶，建立企業(yè)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的護(hù)城河。360殺毒軟件用免費(fèi)策略來(lái)?yè)屨加脩?，也是一種有效的價(jià)格戰(zhàn)，通常用戶沒(méi)有逃離換新的動(dòng)機(jī)。市場(chǎng)相對(duì)集中的行業(yè)，比如石油，白電，價(jià)格戰(zhàn)也是行業(yè)領(lǐng)先者保護(hù)行業(yè)地位的一種方式，會(huì)讓后來(lái)者知難而退。但是，如果價(jià)格戰(zhàn)無(wú)法換來(lái)壟斷地位或者其他壁壘，那價(jià)格戰(zhàn)本身是沒(méi)有意義的，只能讓全行業(yè)承受低毛利的痛苦。

大概十年前，我遇到過(guò)一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，他們?cè)谏綎|某個(gè)城市經(jīng)營(yíng)成人用品。當(dāng)時(shí)成人用品的毛利很豐厚，他們雄心勃勃地要占領(lǐng)這個(gè)城市的成人用品市場(chǎng)，于是發(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)。結(jié)果，這次價(jià)格戰(zhàn)引起了同行的劇烈反擊，整個(gè)城市的成人用品幾乎都降價(jià)一半。他們既沒(méi)有達(dá)到自己的目的，最后還讓整個(gè)行業(yè)失去了較高的毛利。我在個(gè)人所著的《營(yíng)銷筆記》中講過(guò)，價(jià)格取決于三個(gè)要素：成本、競(jìng)爭(zhēng)、供需。其中，競(jìng)爭(zhēng)是影響價(jià)格的一個(gè)很重要因素。美國(guó)商業(yè)歷史上，德州儀器曾經(jīng)發(fā)起過(guò)一次激烈的價(jià)格戰(zhàn)，今天我們就回顧一下這個(gè)歷史。20世紀(jì)60年代，波士頓咨詢公司率先發(fā)現(xiàn)了經(jīng)驗(yàn)曲線現(xiàn)象并提出了這個(gè)概念。

經(jīng)驗(yàn)曲線其實(shí)是美國(guó)企業(yè)界普遍存在的一個(gè)現(xiàn)象：公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)隨著企業(yè)成立的時(shí)間和市場(chǎng)占有量的提升而下降，然后就會(huì)形成對(duì)同行的成本優(yōu)勢(shì)，這可能是因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)，也可能是因?yàn)榉e累的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)提升了生產(chǎn)效率。
今天看這個(gè)概念，我們很容易理解，但放在當(dāng)時(shí)，企業(yè)家似乎并沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象，大多數(shù)廠商一般會(huì)認(rèn)為大家的生產(chǎn)成本是相同的。商業(yè)經(jīng)營(yíng)的成功本質(zhì)上其實(shí)是因?yàn)槠髽I(yè)或者品牌在競(jìng)爭(zhēng)中取得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而認(rèn)知優(yōu)勢(shì)就是一種巨大的優(yōu)勢(shì)。這就像一個(gè)探索游戲，別人是在探索地圖，而你早就知道寶物在哪里了。

后來(lái)波士頓咨詢公司憑借經(jīng)驗(yàn)曲線和波士頓矩陣兩個(gè)工具在戰(zhàn)略咨詢界“封神”，成為世界著名戰(zhàn)略咨詢公司。

對(duì)客戶的服務(wù)，波士頓咨詢公司的早期典型策略是：先設(shè)定一個(gè)市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)生產(chǎn)成本的下降幅度，然后直接降價(jià)到預(yù)期的生產(chǎn)成本附近，這樣就等于是用未來(lái)的生產(chǎn)成本定價(jià)，然后用低價(jià)與市場(chǎng)上的同行競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)同行還是一臉懵的狀態(tài)時(shí)，企業(yè)已經(jīng)快速占領(lǐng)了大部分市場(chǎng)。因?yàn)槭袌?chǎng)份額擴(kuò)大，導(dǎo)致成本降低，達(dá)到了一個(gè)同行無(wú)法企及的低成本狀態(tài)，如此基本就可以驅(qū)逐同行了。

波士頓咨詢公司憑借經(jīng)驗(yàn)曲線創(chuàng)造了一系列咨詢戰(zhàn)績(jī)。

1970年左右，波士頓咨詢公司為德州儀器做戰(zhàn)略咨詢。

那時(shí)德州儀器正在生產(chǎn)計(jì)算器，而當(dāng)時(shí)的一臺(tái)計(jì)算器的價(jià)格高達(dá)400~500美元。波士頓咨詢公司預(yù)測(cè)隨著市場(chǎng)份額的上升以及技術(shù)的進(jìn)步，計(jì)算器未來(lái)的價(jià)格會(huì)降到10美元左右，所以波士頓咨詢公司建議德州儀器采取激進(jìn)的定價(jià)策略大幅降低售價(jià)，并隨著銷量的提升逐漸向10美元一臺(tái)的價(jià)格靠攏。

當(dāng)然這個(gè)策略看起來(lái)非常有效，德州儀器計(jì)算器的銷售量一路飆升，據(jù)當(dāng)時(shí)波士頓咨詢公司的某些咨詢顧問(wèn)回憶，其銷售量增長(zhǎng)有時(shí)會(huì)達(dá)到每月40%的水平。

德州儀器的計(jì)算器在1971年售出300萬(wàn)個(gè)，1973年時(shí)售出1700萬(wàn)個(gè)，1974年售出2800萬(wàn)個(gè)，1975年售出4500萬(wàn)個(gè)，其年銷售額最終也達(dá)到1億美元，差不多占公司總收入的1/10。成本和價(jià)格也按波士頓咨詢公司的預(yù)期下降，德州儀器在計(jì)算器市場(chǎng)中占據(jù)了絕對(duì)主導(dǎo)地位。然而這只是一個(gè)看起來(lái)美好的結(jié)果。因?yàn)椴ㄊ款D咨詢公司預(yù)測(cè)錯(cuò)了一件事，那就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)經(jīng)驗(yàn)曲線的概念還少有人知道，也極少有企業(yè)會(huì)根據(jù)降低后的價(jià)格預(yù)測(cè)未來(lái)的銷量和成本結(jié)構(gòu)，所以當(dāng)一家企業(yè)把價(jià)格降低到現(xiàn)有成本之下，同行很少能看懂這家企業(yè)想做什么，結(jié)果就導(dǎo)致把大量市場(chǎng)份額讓給降價(jià)的同行。

當(dāng)降價(jià)的同行獲得大量銷售訂單的時(shí)候，它們的成本就開始下降，從而達(dá)到一個(gè)極具競(jìng)爭(zhēng)力的水平，這時(shí)候其他同行就只能退出競(jìng)爭(zhēng)。
但是，德州儀器的同行卻沒(méi)有這么想。其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒(méi)有知難而退，在看到計(jì)算器市場(chǎng)的迅猛增長(zhǎng)后，美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體和羅克韋爾半導(dǎo)體等新公司都陸續(xù)加入這一業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)之中，有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直到后來(lái)也沒(méi)有把市場(chǎng)拱手讓給德州儀器。

1974年美國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退，計(jì)算器市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩，許多企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格最終也達(dá)到了德州儀器的水平，接著這些企業(yè)就展開了一場(chǎng)血腥的價(jià)格戰(zhàn)。到1975年，計(jì)算器價(jià)格雪崩，德州儀器的庫(kù)存大幅貶值，公司在一個(gè)季度就虧損了1600萬(wàn)美元。

德州儀器的例子有點(diǎn)極端，但根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格水平來(lái)定價(jià)的方法和思路卻是必要的。企業(yè)不太可能處在一個(gè)壟斷市場(chǎng)上，消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)也會(huì)考慮其他產(chǎn)品的價(jià)格，所以產(chǎn)品的定價(jià)不可能脫離對(duì)手的定價(jià)而獨(dú)立存在。

任正非在一次答記者問(wèn)的時(shí)候，提到蘋果是一家非常偉大和值得尊敬的企業(yè)，他說(shuō)如果蘋果降價(jià)銷售，其他手機(jī)品牌都會(huì)死掉，但蘋果定價(jià)很高，有足夠的利潤(rùn)空間，這讓其他品牌也有生存空間，這是一種利己利他的智慧。但我們?cè)趪?guó)內(nèi)看到的就不是這樣一種景象，每個(gè)品牌似乎都想做老大，還老想著消滅老二、老三，尤其是拿了投資的新品牌，關(guān)注份額甚于關(guān)注利潤(rùn)。
其實(shí)除了少數(shù)領(lǐng)域，市場(chǎng)上是需要并存多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的。國(guó)內(nèi)有些企業(yè)，如果它在定價(jià)上損人利己我還可以理解，有些企業(yè)既損人又不利己，我就很難理解了。

一個(gè)行業(yè)的正常運(yùn)行，最好是在保持一定利潤(rùn)的條件下在其他方面展開競(jìng)爭(zhēng)，比如產(chǎn)品特色和服務(wù)優(yōu)勢(shì)等。一味地卷價(jià)格，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，最后甚至消費(fèi)者都不會(huì)獲利，全社會(huì)都會(huì)為低價(jià)內(nèi)卷買單。

所以，我更欣賞那些卷技術(shù)，卷壁壘，卷戰(zhàn)略的公司，他們才能形成真正的壁壘和競(jìng)爭(zhēng)力。

比如我前幾天講的韶音，感興趣的可以讀一讀這篇文章?！?a target="_blank" rel="noopener">中國(guó)貨不卷價(jià)格，也可以賣到世界第一：拜訪韶音耳機(jī)有感》

PS：文中圖片由AI生成